Gör ni en budget? Eller en prognos? Rullande prognoser? Vem gör ni den för? Hur följer ni upp mot den? Är det en prediktion om framtiden eller ett ambitiöst mål? Får någon bonus baserat på hur det går sen? Vilka ska vara involverade i processen? Har de kunskap om framtiden vi behöver? Eller vill vi ha deras bekräftelse på målen vi sätter?
Många är de frågor som behöver ställas innan en planeringsprocess kan designas. Det vanligaste felet är att försöka kombinera för många syften. Det finns en hel del inneboende motsättningar beroende på syftet, vilket har stor påverka på hur processen bör designas. Som vanligt gäller "less is more", så börja alltid med att ställa upp syftena och stryk alla som inte är nödvändiga. Vissa kanske bör täckas av en annan process? Min erfarenhet är att det oftast blir mest "fel" när bonusar och personliga ersättningar involveras, så det bör ni vara extra uppmärksamma på.
FÖR MYCKET DETALJER
"Jo, men vi måste ju ta hänsyn till att region väst har en lite annan pensionsmodell!"
"Och region syd har en extra semestervecka, det påverkar ju periodiseringen!"
Åtskilliga är de möten där jag behövt påminna kunderna att budget och prognoser är något annat än redovisning. Det viktiga är aldrig att räkna rätt på öret och i de flesta fall är det bättre att utelämna detaljer eller stanna på en högre aggregeringsnivå, istället för att lägga tid, energi och pengar på att få detaljerna rätt. Oavsett vad ni kommit fram till att syftet med processen är, så är det sällan ett problem att budgeten eller prognosen inte innehåller tillräckligt med detaljer. Ställ er därför om och om igen frågan: Styr vi vår verksamhet på den här nivån?
INTE TILLRÄCKLIGT MYCKET FOKUS PÅ ALLA INVOLVERADE PERSONER
Det är kanske inte så konstigt att detaljerna får för mycket kärlek, det är ju trots allt ofta ekonomerna som designar budget- och prognosprocesserna. Just därför kanske vi inte ska dra för stora växlar på nästa misstag, nämligen bristen på fokus på vilka som ska involveras i processen. "Enkelt, alla med budgetansvar! Klart, nästa fråga." Stopp, det är inte alltid så enkelt. Ska en person med budgetansvar automatiskt lägga en budget? Och prognoserna då, gäller samma regler där? Vad var syftet nu igen? Om poängen är att förutsäga framtida utveckling, så börja med frågan: Vilka i organisationen är bäst på att sia om framtiden? Om poängen är kostnadskontroll, vilka beslutar om fördelningen? Förhoppningsvis inte de som sen kan ta på spenderbyxorna.
När det väl är beslutat om vilka som ska involveras kommer nästa misstag. Är de informerade om varför de involveras? Vad förväntas av dem? Har de verkligen förstått varför processen görs? (Misstag #1 igen.) Och köper de in på det? Bra processer får man när alla är ombord och själva får ett värde sitt arbete.
ALLA KAN VÄL EKONOMI, ELLER...?
Kostnadbudgetering, hur svårt kan det vara? Ställ upp alla omkostnadskonton och låt alla tala om hur mycket som kommer gå åt varje månad. Men vet jag faktiskt hur mycket pengar som kommer gå åt? Drivs några av kostnaderna (t ex IT-kostnader) i själva verket av mitt personalantal? Eller av försäljningsarbetet - kommer jag vilja hålla igen med försäljningen för att inte överskrida kostnadsbudgeten?
Nästa huvudvärk är kontona i sig. Var ska jag budgetera vilken kostnad? Spelar det egentligen så stor roll? I planering är det oftast lättare (och viktigare) att separera på avtalade kostnader och rörliga kostnader. Vilket konto de sen bokförs på spelar mindre roll. Dessutom är det ju rätt svårt att just nu veta hur jag vill prioritera att spendera pengarna om ett år och skulle jag ändå göra det är risken stor att framtida beslutsfattande hämmas av ett rent godtycke i planeringsprocessen.
ACCEPTERA MANUELLT ARBETE
Det största värdet med planering är inte resultatet, utan att processen görs. Om och om igen. Kör ni rullande prognoser, så ska ni designa processen så att det blir så enkelt som möjligt att repetera den. Alla inslag av manuellt arbete bör därför undvikas, antingen genom automatisering eller en annan processdesign. Så om en controller behöver lägga en halv dag på att få fram rätt siffror för befintliga avskrivningar kommande 12 månader, så riskerar ni att sinka hela processen. Kom ihåg att processens syfte är att få alla involverade med på planen och att tänka till på framtiden, inte att stansa siffror eller gissa vilt.
INTE ANVÄNDA RÄTT VERKTYG
Är det nu du ska sälja på mig Konstrukt, tänker du? Kanske, kanske inte. Det finns inget verktyg på marknaden som är rätt i alla lägen. Sitter du ensam och lägger en budget som bara du själv ska följa upp mot så är Excel nästan alltid ett klokt val. Involverar du ett flertal personer i processen, eller behöver få ut datat i ett strukturerat format för uppföljning i ett annat system, så är det kanske läge att lämna Excel. Men då kommer ett gäng andra frågor; Vilka förkunskaper har användarna? Vilka funktioner behövs för att stödja den planeringsprocess jag designat? Kommer processen förändras i framtiden och i så fall, är verktyget flexibelt nog att följa med i den förändringen utan stora investeringar? Vill jag integrera verktyget med andra system och i så fall, bara dataintegrationer eller även i gränssnittet? Kommer jag behöva konsultstöd för att implementera och förvalta verktyget och vad kommer i så fall det kosta, både initialt och över tid?
Alla systemleverantörer kommer säga att deras verktyg är bäst, men granska deras svar noga och be gärna en oberoende och tekniskt kunnig tredje part delta i utvärderingsarbetet. Att förstå vilka möjligheter och begränsningar systemvalet innebär är A och O för att skapa långvarig nytta som systemstöd i processen.
/Anders
Gillade du artikeln? Mejla mig om du vill diskutera era mål och utmaningar när det kommer till planering inom er organisation.
